Naar een innovatieve datacenter-strategie
We weten het nu allemaal wel, de wereld verandert in rap tempo. Digitalisering doet haar intrede in alle geledingen en de technologische ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op. Start-ups zorgen voor disruptieve businessmodellen en ondertussen is de klant niet meer gewoon een klant maar volgt een ‘customer journey’. Bedrijven als Tesla, Uber, AirBnB, HelloFresh en Spotify worden maar al te vaak aangehaald als voorbeeld van ‘hoe het zou moeten’. Ondertussen bent u verantwoordelijk voor een datacenter, een cloud provider of een technologiebedrijf met een mooie historie en een prachtig product. Althans, voor nu. Hoe houden we dat zo?
Onzeker is wat komen gaat. U weet nog niet uit welke hoek de (nieuwe) concurrent gaat komen maar dat hij gaat komen, is zo goed als zeker. Wat gaat u doen? Vindt u het bedrijf niet opnieuw uit, dan loopt u het risico ingehaald te worden door de (nieuwe) concurrentie. Kiest u ervoor om wél in te spelen op nieuwe ontwikkelingen, dan voelt het vaak als een pokerspel, waarbij de inzet de continuïteit van het bedrijf is.
Welke keuze u ook maakt, het start met het formuleren van een visie. Deze visie schetst het beeld van uw organisatie in de toekomst en de manier waarop het waarde levert aan haar stakeholders in de (veranderende) marktomgeving. Met de nodige inspanning lukt dat meestal nog wel. Sterker nog, het enthousiasme groeit. Een strategie voor de huidige business en globale innovatierichtingen voor de toekomst wordt geformuleerd. De weg voorwaarts is er. So far, so good.
Maar dan? Een strategie opschrijven is een stuk eenvoudiger dan ervoor zorgen dat het in alle geledingen van de organisatie wordt uitgevoerd. Veel werknemers kijken met argusogen naar de voorliggende veranderingen die nog niet helemaal concreet zijn. Stakeholders verwachten ondertussen gewoon groei en verbetering van de resultaten. Kortom, hoe verbouwt u het schip, terwijl het vaart?
Het schip zeilt, maar de verbouwing stagneert
Op basis van de strategie is het evident dat er een verandering moet komen in gedrag en werkwijze. Met een onzekere toekomst in het verschiet is vaak nog niet duidelijk wat dit betekent voor ieder product, project of onderdeel van de organisatie. In een poging de organisatie klaar te maken voor de beoogde transitie, worden er met de beste intenties vaak tal van initiatieven opgestart. Alles wordt in het werk gesteld om draagvlak te realiseren bij de werknemers en hen klaar te stomen voor de tijd die komen gaat: business principles zien het licht, er worden leiderschapscoaches aangesteld, cross-functioneel samenwerken wordt gestimuleerd, het ‘nieuwe werken’ wordt geïntroduceerd, de organisatie wordt uitgenodigd deel te nemen aan innovatieprogramma’s, de ‘customer journey’ wordt in beeld gebracht en er wordt gepoogd in ‘agile’, dan wel zelfsturende teams te werken.
Alle programma’s ten spijt moet enige tijd later vaak geconstateerd worden dat op deelgebieden weliswaar veranderingen worden bereikt, maar dat het beoogde effect voor de organisatie als geheel niet is bereikt. De executie van de strategie verzandt. Ondertussen neemt de druk toe door bijvoorbeeld een onverwachte tegenvaller in het bedrijfsresultaat. Er ontstaat een stapeling van nog meer korte termijn, dagelijkse werkzaamheden en nieuwe projecten. Resources en aandacht worden opgeslokt door het blussen van korte termijn-brandjes. Voor innovatie lijkt eerder minder dan meer tijd te zijn. Werknemers beginnen naar eigen inzicht prioriteiten te stellen en hebben de neiging zich terug te trekken op hun (huidige) werkzaamheden. De verschillen tussen afdelingen nemen toe. Het bedrijf wordt steeds minder wendbaar. En dat allemaal, terwijl de druk om te veranderen toeneemt.
Noodzaak van overzicht en focus
De sleutel tot het effectief implementeren van de strategie ligt niet in het implementeren van nog meer programma’s, projecten en initiatieven, maar in het bieden van overzicht en focus, zodat er een wendbare organisatie wordt gevormd (zie figuur 1). Wetenschappelijk onderzoek onder meer dan 200 grote bedrijven toont aan dat overzicht, focus en wendbaarheid cruciaal zijn bij het effectief nemen en implementeren van strategische beslissingen.
Figuur 1. Relatie tussen effectief strategisch portfolio management en markt performance
Het portfolio aan producten, diensten en projecten - datgene wat het bedrijf doet - reflecteert de strategie, terwijl het in balans is en maximale waarde levert in relatie tot de korte en lange termijn doelen.
Er is overzicht nodig om te begrijpen hoe de activiteiten van het bedrijf zich verhouden tot ontwikkelingen in de markt en de (veranderende) behoeften van klanten, leveranciers en partners. Hoe sluiten de huidige producten en diensten aan op ontwikkelingen in de markt? Hoe zijn de resources verdeeld over de verschillende (innovatie) projecten? Hoe verhoudt dit zich tot onze korte termijn business en lange termijnvisie? Bedrijven die beslissingen nemen en implementeren vanuit een portfolio-overzicht, creëren betere strategische alignement in de organisatie.
Op het moment dat er overzicht is, kan bepaald worden waar de focus moet liggen. Vanuit overzicht en focus bepaal je wat er nodig is om de doelen van dit jaar te realiseren én de strategische visie voor de toekomst. Je bepaalt vooral ook wat je niet gaat doen. Oftewel, je vertaalt de strategie naar een heldere en concrete resource allocatie. Focus zorgt ervoor dat de ratio tussen beschikbare resources en de hoeveelheid projecten in evenwicht komt en dat tevens balans komt in het behalen van korte termijn doelen en het realiseren van lange termijn transformatie.
Overzicht en focus zorgen tezamen voor de helderheid die nodig is om vaart te kunnen maken. Het biedt een kader waarbinnen snel beslissingen worden genomen. Een wendbare organisatie is in staat proactief resources te (her)verdelen, zodat de strategische doelen met maximaal resultaat behaald worden. Essentieel is dat men tijdens de executie van de strategie continu het overzicht behoudt en dat de focus waar nodig wordt bijgestuurd.
Maak duidelijke keuzes
Hoe brengt u in de praktijk overzicht en focus aan? Start met het creëren van een ijkpunt dat de strategie letterlijk vertaalt naar huidige en toekomstige producten en projecten. Alleen op die manier krijgt de organisatie inzicht in de prioriteiten. Welke projecten moeten we wel/niet doen? Welke projecten moeten we stopzetten? Waar liggen de kansen voor innovatie? Zo’n visueel vormgegeven ijkpunt is het wetenschappelijk onderbouwde Strategisch Portfolio Framework.
Een foto zegt meer dan 100 woorden. Dit is precies de reden waarom het Strategisch Portfolio Framework bestaat uit een visuele blauwdruk, waarmee in een oogopslag duidelijk wordt wat de strategische transitie behelst en hoe dit relateert aan een veranderende marktomgeving. Het vormt de basis waarmee de organisatie direct ziet: welke activiteiten (niet) bijdragen aan de strategische transitie en een (veranderende) klantbehoefte, waar je je focus moet leggen om te kunnen versnellen in de executie van de strategie, en wat je moet doen om je voor te bereiden op een (snel) veranderende toekomst.
Het resultaat: we verbouwen het schip terwijl het vaart!
Op deze manier wordt glashelder, welke producten en projecten een antwoord bieden op ontwikkelingen in de markt én bijdragen aan de huidige resultaten of strategie. Op basis hiervan kan worden besloten met welke activiteiten door te gaan, welke aan te passen en vooral ook welke te stoppen. Prioriteiten zijn in kaart. Stapelen behoort hiermee tot de verleden tijd.
Het Strategisch Portfolio Framework maakt bovendien (visueel) inzichtelijk op welke combinatie van strategische doelstellingen en marktontwikkelingen de organisatie nu geen aanbod heeft. Daarmee kan zeer gericht aan innovatie gewerkt gaan worden. Onlosmakelijk verbonden aan de gemaakte keuzes is de inzet van resources. Het Strategisch Portfolio Framework maakt een weloverwogen keuze en eventuele herallocatie van resources mogelijk zodat strategische doelstellingen sneller bereikt kunnen worden. Het biedt een uitstekende basis voor strategische personeelsplanning.
Voor de medewerkers wordt ondertussen klip en klaar duidelijk hoe hun werkzaamheden bijdragen aan de huidige resultaten én de nieuwe koers. Het ‘waarom’ achter beslissingen is niet langer een vraag. Politiek schuift naar de achtergrond, innovatie wordt concreet, samenwerking krijgt richting en een nieuwe manier van werken context. De organisatie raakt verbonden en de wendbaarheid neemt toe. Met name dit laatste is cruciaal om een innovatieve organisatie te zijn die ondertussen optimaal resultaat levert.
Kortom, we versnellen de executie van de strategie, terwijl de resultaten van vandaag op peil blijven. Ideaal voor ieder datacenter of technologiebedrijf.
Linda Kester is wetenschappelijk expert in strategisch portfolio management en grondlegger van de portfolio methodiek. Sonja Schasfoort heeft jarenlange ervaring als CEO en een bewezen trackrecord in het transformeren van complexe organisaties in dynamische markten.