Management remmende factor bij opschalen Agile

Het afgelopen decennium lijkt de agile werkwijze de de-facto standaard voor systeemontwikkeling geworden. Nu Agile in de praktijk efficiënt en effectief gebleken is voor het opleveren van werkende software met business value, gaan steeds meer bedrijven en organisaties er toe over om Agile op te schalen voor de hele IT-organisatie. Uit een inventarisatie van IT-dienstverlener COOLProfs onder een dertigtal CIO’s en IT-managers van Nederlandse bedrijven en overheden blijkt dat hiervoor in veel gevallen het Scaled Agile Framework (SAFe) wordt toegepast. De grootste hindernis bij het opschalen van Agile wordt vaak gevormd door het bestaande management dat gewoon is op voorspelbaarheid te sturen en risico’s zoveel mogelijk te vermijden.
Eén van de manieren om Agile op te schalen en de inspanningen van tientallen en soms wel honderden agile teams goed op elkaar af te stemmen, is door middel van het zogenoemde ‘inkaderen’. Hierbij worden kaders gesteld met behulp van gangbare projectmanagementmethodes, door onder architectuur te werken en door planningsfasen (tijd) en budget vast te leggen. Om de productiviteit te vergroten en fouten te voorkomen, worden vooraf de afhankelijkheden nauwgezet in kaart gebracht en vindt er synchronisatie plaats met andere teams. Om de voortgang inzichtelijk te maken, worden bestaande rapportagemethodieken gebruikt. Het Scaled Agile Framework (SAFe) is een bekende inkaderingstechniek voor het opschalen van Agile.

Relevant voor iedere organisatie

Eric ten Harkel, Algemeen Directeur van COOLProfs: ‘Opschalen van agile is relevant voor iedere organisatie, omdat het helpt een meer flexibele en innovatieve organisatie te creëren. SAFe zal bij grote organisaties gemakkelijker aanslaan, omdat portfoliomanagers, programmamanagers, projectmanagers, enterprise architecten, productmanagers en systeemarchitecten hun eigen rol in het raamwerk terugzien. Het gevaar ligt echter op de loer dat de genoemde stakeholders voorbij gaan aan het feit dat ze hun rol radicaal anders moeten invullen en daardoor een remmende factor worden. Een verandering in leadership doorvoeren, is dan ook een van de grootste uitdagingen bij het opschalen van Agile.’
Volgens moderne projectmanagementinzichten over hoe om te gaan met de intrinsieke onzekerheid die zo kenmerkend is voor R&D-projecten, is de doorlooptijd de belangrijkste kostenfactor in organisaties. Maar veel managers streven naar voorspelbaarheid. Ze bouwen buffers en milestones in op het kritieke pad, met als doel de zekerheid te vergroten en risico’s te vermijden. De realiteit laat echter zien dat deze buffers een negatieve uitwerking hebben op de Work in Progress (WIP) en de productiviteit en alleen maar leiden tot langere en minder betrouwbare doorlooptijden.

Zelfsturende teams

Iteratief design met zelfsturende teams geldt als dé manier om de WIP te verlagen en daarmee de doorlooptijd te verkorten en het aantal defects te minimaliseren. Ten Harkel: ‘Ontwikkelaars en gebruikers hebben doorgaans een veel beter inzicht in de wensen en eisen van een nieuwe applicatie, in de processen en in de risico’s. Alleen door mensen het vertrouwen te geven en zelf verantwoordelijk te maken, kun je ze optimaal laten presteren en krijg je de hoogste kwaliteit.’ Voor het management geldt volgens Ten Harkel dat zij in plaats van op voorspelbaarheid op productiviteit moeten leren sturen. ‘Het is minder belangrijk of je op een vooraf bepaald moment oplevert, zo lang je maar eerder oplevert dan je concurrentie. Van controlling naar enabling.’
De agile-methodiek – in combinatie met tooling die het ontwikkelproces automatiseert en continuous delivery ondersteunt – zorgt dat met het voortdurend opleveren van stukken werkende software, het inzicht en de mogelijkheid om bij te sturen worden vergroot. ‘In navolging hiervan zouden managers meer moeten sturen op snelheid, productiviteit en het bewerkstelligen van een kwaliteitsverbetering.’