Nieuw elan bij BMC Software

Wanneer een financieel georiënteerde investeerder zich meldt als nieuwe eigenaar wordt dat door technologiebedrijven niet per definitie als positief ervaren. Zal de nieuwe aandeelhouder niet vooral de winstmarges willen verbeteren door drastisch te snijden in aantallen medewerkers en - nog erger - R&D- en ontwikkelbudgetten? Bij BMC Software denkt men daar inmiddels heel anders over. Hier heeft men de overname door twee private equity-partijen juist als zeer positief ervaren.

bmc-155-300x200 Het inmiddels bijna 35 jaar oude BMC Software is september 2013 voor een bedrag van 6,9 miljard dollar van de beurs gehaald door Bain Capital en Golden Gate Capital. “Dit soort partijen hebben als voorbereiding op een privatisering een organisatie uiteraard al grondig doorgelicht”, vertelt Robin Purohit tijdens BMC Exchange, een gebruikersconferentie die begin november in Düsseldorf werd gehouden. Purohit is nu enkele maanden president van BMC’s service support business. “De eerste paar maanden na de overname hebben zij met zeer veel klanten en partners gesproken en de strategie verder aangescherpt. Daarna is de nieuwe aanpak uitgerold. Dat werkt enorm verfrissend. Het geeft de mensen binnen de organisatie enorm veel energie, omdat er nieuwe roadmaps komen voor productlijnen, duidelijke beslissingen worden genomen, terwijl er tevens naar de markt toe - onze klanten en partners - een duidelijke strategie wordt neergezet.”

Zeven jaar

Tijdens BMC Exchange was dit nieuwe elan goed zichtbaar. Enkele honderden gebruikers uit onder andere de Benelux en het Duitstalige deel van Europa waren naar de gebruikersconferentie gekomen. Uit gesprekken met IT-managers en -medewerkers van BMC-klanten werd duidelijk dat eventuele aarzelingen over de acquisitie door private equity-partijen inmiddels zijn omgeslagen in een positieve houding naar wat tijdens de conferentie ook wel ‘het nieuwe BMC’ werd genoemd. Die attitude is niet alleen belangrijk voor BMC, maar juist ook voor klanten zelf. De softwareoplossingen die zij in het verleden van het bedrijf hebben afgenomen, spelen vaak een cruciale rol binnen hun IT-infrastructuur. Voor klanten die op basis van de nieuwe strategie opnieuw investeren in BMC-oplossingen geldt dit nog veel meer.

bmc-45-300x200 Een maand voor BMC Exchange hield het concern ook al BMC Engage. Dit is de wereldwijde user conference, die opmerkelijk genoeg voor het eerst in zeven jaar werd georganiseerd. De keynote speech die CEO Bob Beauchamp daar hield, stond volledig in het teken van de nieuwe koers van het bedrijf. Opmerkelijk genoeg is Beauchamp overigens al sinds 1988 CEO van BMC, een positie die hij behield nadat Bain Capital en Golden Gate Capital aan boord kwamen. 

Drie fases

In zijn keynote noemde Beauchamp drie fases die samen de nieuwe aanpak vormen. De privatisering was fase één. Anders dan vaak gedacht betekent privatisering echter niet, zo vertelde Beauchamp, dat het overgenomen bedrijf wordt opgesplitst en in delen verkocht. Wat wel is veranderd, is de sterke focus op kwartaalcijfers. Daarvoor in de plaats is een meerjarenplan gekomen om nieuwe oplossingen voor onder andere cloud management, cloud orchestration en IT automation te ontwikkelen. Dat plan is opgesteld met een grotendeels vernieuwd management. Dat is volgens de CEO fase twee van het plan van Bain en Golden Gate. Naast Purohit zijn managers aan boord gekomen van onder andere HP en VMware. Iedere executive is nu verantwoordelijk voor een duidelijk omschreven activiteit en heeft de beschikking over een eigen chief technology officer. Doel van het uitbreiden van het aantal CTO’s is het vergroten van de aandacht voor productontwikkeling per productlijn, maar ook dat meer gekeken wordt naar integratie van oplossingen.

Kloof overbruggen

Daarnaast besteedde Beauchamp in zijn keynote aandacht aan het nieuwe motto dat het bedrijf hanteert: Bring IT to Life. Dergelijke vormen van ‘messaging’ lijken vaak vooral door marketing ingegeven, maar met de lancering van producten als MyIT en Remedy for Smart IT probeert BMC al in een vroegtijdig stadium invulling aan deze kreet te geven. Men wil de kloof tussen business en IT overbruggen door het proces van ondersteuning, provisioning en dergelijke zeer intuïtief te maken. Business-afdelingen kunnen hierdoor veel van dit soort taken zelf verrichten.

Fase drie bestaat uit het daadwerkelijk uitvoeren van alle plannen. Daar heeft het bedrijf een interessante extra dimensie gegeven door zich ook heel nadrukkelijk op bestaande klanten te richten. Uit tal van onderzoeken blijkt dat veel afnemers van softwareproducten de aangeschafte tools vaak maar voor een klein gedeelte daadwerkelijk in gebruik nemen. Dat is voor zowel het betrokken bedrijf als de leverancier niet gunstig. De klant haalt geen maximaal voordeel uit de aanschaf van een tool, terwijl er voor aanbieders als BMC natuurlijk ook direct en indirect omzet mee gemoeid is.

Office of customer success

bmc-82-300x200 Dit wil BMC oplossen met de komst van een speciale chief customer officer. Deze functionaris geeft leiding aan een nieuwe organisatie - office of customer success geheten - die zich volledig richt op het helpen van klanten om maximaal rendement uit de aangeschafte BMC-tools te halen. Het eerder genoemde MyIT is een self-service app die eindgebruikers binnen een organisatie helpt om antwoorden te vinden op tal van IT-vragen.

Remedy for Smart IT haalt data uit het Remedy ITSM-platform en helpt IT om inzicht te krijgen in de aantallen en typen ‘requests’ en problemen binnen de IT-infrastructuur.

SmartIT biedt een intuïtieve interface voor de helpdeskmedewerker - de behandelaar - door in plaats van de informatie te zoeken de informatie rondom de persoon en request automatisch aangeleverd te krijgen om de klant zo proactief mogelijk te kunnen helpen.

Cloud en service brokerage

Nog een voorbeeld van de nieuwe aanpak: BMC Automation Passport. Dit is een ‘automation framework’ dat is gebaseerd op de ervarin­gen van meer dan duizend automation-klanten van BMC.

Automation was sowieso een belangrijk thema tijdens BMC Exchange. Hoewel het hier niet altijd om volledig nieuwe producten gaat (sommige zijn overgenomen van BladeLogic), heeft BMC de bestaande oplossingen wel dusdanig onderhanden genomen dat er feitelijk een nieuwe oplossing is ont­staan.

Het is overigens niet zo vreemd dat automation tijdens BMC Exchange veel aandacht kreeg. Hier ligt voor veel IT-afdelingen een grote kans om de kosten van het beheren en onderhouden van bestaande infrastructuren te verbeteren en - vooral - goedkoper te maken.

Ook oplossingen onder de familienaam Truesight, voor het monitoren van infrastructuur applicaties en cloud horen daarbij. Om de integratie tussen al deze oplossingen met elkaar naadloos te realiseren heeft BMC Smartflows ontwikkeld. Een Smartflow is een door BMC ontwikkelde methode om integratie te realiseren tussen de verschillende oplossingen voor het ondersteunen van end-to-end services. Bij een monitoring oplossing kan men de melding dat een geautomatiseerde change heeft plaatsgevonden gebruiken voor root-cause analyse. 

Veranderde sfeer

BMC Exchange liet zien hoe snel de sfeer rond een bedrijf kan veranderen. Van een bedrijf dat enigszins uit het nieuws was verdwenen staat BMC plotsklaps weer op de kaart. Fase 3 van CEO Beauchamp - het uitvoeren van alle plannen - mag dan pas net begonnen zijn, de eerste reacties van klanten en partners zijn positief. Met oplossingen als MyIT en Smart IT laat BMC bovendien nieuwe producten zien die wel eens het concept van ‘self-service’ nieuwe inhoud zouden kunnen geven.

Bovendien geven de meer op cloud gerichte roadmaps van het bedrijf aan dat de bestaande oplossingen van BMC op het gebied van financieel beheer en bijvoorbeeld capaciteitsplanning wel eens goede diensten zouden kunnen bewijzen voor IT-afdelingen die de overstap (gaan) maken naar een hybride cloud-omgeving. Dan is een gedegen fundament nodig voor wat wel ‘service brokerage’ of ‘cloud brokerage’ wordt genoemd. Daarnaast zijn veel van BMC’s oplossingen als cloud dienst af te nemen.

Robbert Hoeffnagel is hoofdredacteur van CloudWorks